强哥论项目管理系列文章总共两篇、第一篇为《治大国如烹小鲜》、第二篇为《项目管理十大TION法》。
本周分享第一篇《治大国如烹小鲜》的下部分内容。
实 验 简 介
本实验主要为大家聊一聊强哥在项目管理方面的一些经验和认知。此处两篇文章均为强哥十年前所写，所以对今天的很多管理仅供参考，并非权威。
实 验 目 的
(1)了解强哥对项目管理的一些认知。
(2)项目管理十大TION法（心法）。
实 验 流 程
回顾前期内容，请点击：扩展知识：强哥论项目管理（一）
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那么回过头来，前面我们一直在讨论项目在什么情况下可能会失败，应该避免哪些情况的发生，应该注意些什么。那么接下来讨论一下什么因素会促成项目的成功呢？
首先我们来看分析一下“请客吃饭”里面的一些要素：
丈夫同意拿出100块钱来请客吃饭，否则没有办法进行。
妻子或婆婆知道怎么做烤鸭。
3点钟的时候原料都应该已经准备就绪。
过程中打过3次电话与丈夫沟通。
请客吃饭的目的很明确。
当妻子不会做烤鸭时就要从网上找资料。
从以上的6点我们很容易的知道一个项目是否成功的一些要素：
1、高级主管的支持(95%)
诚如妻子算好需要100块钱去买东西以后便给丈夫打电话，说需要从公用开支的钱包里面拿100块钱去买菜一样。任何一个项目都必须经过高级主管甚至于大老板的同意并点头，否则后果其实可想而知：要钱没钱，要人没人……。得到高级主管的同意对一个项目的开展有这样一些好处：
项目经理能得到老板的授权，并有权调动整个部门或跨部门之间的资源。
项目经理在作好预算以后，必须要经过老板的同意，预算才能下达。当然，也只有当预算成功下达后，项目才能正式实施。
有老板的同意或者直接参与，那么在项目的整个过程中如果遇到一些很棘手的问题，老板当场便可拍板，而不用等待审核，批准，这样项目开展起来将更顺利。
2、项目团队的能力(95%)
一个项目团队的能力也同样是项目是否成功的关键因素，诚如妻子与婆婆如果都不知道怎么做烤鸭，那么这次的请客吃饭将很可能成为一大失败之举。
事实上，对任何一个项目来说，项目团队才是项目最核心的部分，因为项目的实施必须依靠团队成员，而项目团队能力的高低，将会最为直接的影响到整个项目。
如何提高项目团队的能力呢？
途径只有2个：经验积累，再培训，没有捷径。
3、资源的可用性(90%)
设想一下如果妻子3点钟都不能把需要的原材料准备好，还能准时做出饭菜来吗？资源的可用性便成为了一个项目中不可忽视的要素，诚所谓“万事俱备，只欠东风”。
4、沟通(客户之间及部门之间) (85%)
项目总是围绕某一特定的客户或特定的需求所展开的，与客户之间的沟通及与部门之间的协调一致无疑将会给项目一个成熟的环境。
5、目标 (80%)
目标将起着指南针的作用，如果没有明确目标而盲目的开始项目，无疑将是大海上一艘没有航线的小船，随风飘流。
道理很简单，拿请客吃饭来说，丈夫提出的要求是做几个菜。OK，只要妻子能做几个丈夫要的菜那么妻子的目标也就达到了。
又或者丈夫只是说请大家上家里来高兴高兴，那么妻子只要想办法让大家玩儿得高兴就行，至于做什么菜，要不要做菜，这都是围绕着是否能让客人高兴来展开的。
其实在一个项目当中，只有两个人最为关心目标是什么：
客户：客户想要达到一个什么样的目标，客户心中早有定论。
项目经理：客户的目标是这样，我要怎样才能达到这样的目标。
6、培训（75%）
前面5个要素中，有4个要素是直接和人有关的(1，2，3,4)，毫无疑问，无论做什么事，小到请客吃饭，大到修筑长城，都是“人”一手创造的。
项目也是一样，一个项目最直接的因素当然还是人：高层主管是人，项目经理是人，客户是人(动物一般不会要求你为它开发一套软件)，项目的实施还是人。
所以在这个过程当中会牵涉到很多人，各种各样的人，如何安排好人员，协调好人，培训好人呢？
相信大家都听过盲人摸象的故事：
一个盲人摸了摸象的身子，就说：“我知道了，象原来像一堵墙。”第二个盲人摸着象的牙，就说：“象跟又圆又滑的棍子一样。”第三个盲人摸着象的腿，就反驳他们说：“你们俩说得都不对，象跟柱子差不多。”第四个盲人摸着象的尾巴，大声叫起来：“你们都错了！象跟粗绳子一模一样。”
这四个盲人分别代表了项目管理中的四种角色：客户，老板，项目经理，员工。不难想像这四种人在项目中都会有怎样的心理期望：
客户：项目按时完成且能保质保量。
老板：项目能用最小的开支完成。
项目经理：最少的时间，最省的开支，最简单的实现，让老板满意，让客户满意。
员工：最少的活，最明确的任务。
综上所述，一个项目团队中人员的构成是最为复杂的，做好培训工作，统一人员思想，只有在大家都达成共识以后，项目才可能顺利的进行。
用一句比较俗的话说：项目经理的职责就是去把各种各样的人搞定。人是内因，其它资源皆是外因，只有内因真正达到一定的条件后，外因才可能促成内因的成长。
通过以上我讨论，我们不妨对项目管理中需要注意的事项以及可能遇到的困难做一下总结：
1、客户的需求不明确。
这时不管花多少时间，都必须与客户进行沟通，达成共识。只有在真正弄明白客户的具体需求后，项目才可能朝着正确的方向前进。
2、高层的支持与同意。
很多时候，可能高层并不清楚整个项目的细节，可能只是说那你们就去做吧。这时候，项目经理必须想办法让高层真正参与进来。而且必须让高层授权给项目经理，有调动资源，跨部门使用资源，合理分配资金等方面的权利，否则项目经理在项目执行过程中将会遇到很多的困难，这也是搞定人的一个主要的方面：高层。
3、即使客户的需求很明确，但项目经理却没有一个明确的计划或者精确的预算等。
4、一味的赶进度，盲目的开始项目的执行。
在人员没有协调好，资金没有到位，没有与客户沟通好，没有一个可行的计划或分析报告等条件下盲目地开始项目。这样将有可能造成：没有达成共识，人员没有一个明确的目标，或者在项目过程中忽然发现遗漏了什么，需要返工，又或者是项目进行到一半，突然发现团队没有能力去完成项目。
5、文档管理、统一规范。
在一个项目实施的过程中，将会有大量的文档产生，也会有许多规范需要遵守，如果对这些文档没有一种完善的管理机制，对项目没有一个统一的规范，就会发现项目实施起来如一盘散沙。
6、应对变更的能力。也就是对风险的管理，对计划的安排，对资源的调配。
一个项目不可能完全按照项目计划的预期去完成，中间肯定会遇到更多的难题，或者是风险。比如说某位员工生病不能工作，公司停电，或者客户的需求有所增加等。没有一个计划不固定不变的，或多或少都会遇到一些在制定计划时想像不到的事情，这就要求项目经理具备规避风险的能力并能对风险或意外情况作出适当的处理。
7、项目完了所有的就完了，没有总结该项目的经验教训。
这是最不可取的，一个项目的进行过程中，总会给我们提供一些经验或者是教训，也会为我们在下一次的项目中所用。比方说产生的文档，遇到的问题，发生的意外等，这些都将为下一次的项目提供有用的帮助。所以在每一个项目完成后，这些收尾工作是很有必要的。其实道理也是很简单的，诚如北京的蝴蝶一样，如果这一次没有认识到是这种蝴蝶在捣蛋，那么下一次纽约很有可能还得刮暴风。
认真的读者不难发现，项目管理都是按照一定的过程走的，启动项目->项目计划->项目实施->控制与交付->处理收尾。
其实我们任何一个项目，只要它是项目，能用项目管理的方法去管理它，那么它都遵循这样一种过程，这就是著名的“戴明环”，也称PDCA (Plan->Do->Check->Action)，那么PDCA的中文意思就是“计划->实施->控制->处理”。这就是为什么把PDCA作为本文的关键字，因为本文所阐述的观点或者原理，均是按照这样一种方式来进行的。
我们也可以用PDCA来作为我们的项目的内功心法，去检验项目是否遗漏了什么，是否满足项目管理的理论或者方法。如果你开始一个项目，作为一个项目经理，你必须做到这四步：
计划：计划做了吗，做好了吗，能应对风险吗，能如预期完成吗……
实施：开始实施了吗，资源准备好了吗，员工有能力完成吗，项目能否细分成更简单的子任务，是按项目计划来进行的吗……
控制：是按需求进行的吗，方向正确吗，能如其完成吗，需求都实现了吗，能交付吗……
处理：客户满意吗，功能有遗失吗，风险都避免了吗，总结了经验教训了吗，为下一次作好准备了吗，项目预算超支了吗……
项目管理是一门很深的学问，细心的读者不难发现，项目管理会涉及到一个公司的各个方面，比如说：人力资源，财务管理，采购管理，风险管理，质量控制，沟通管理，时间管理等，一个称职的项目经理必须对这些方面都有所了解，否则将很难掌控全局，随需而变。
或者可以这样说，一个项目经理不必像搞科研的人员一样对某一专业深入了解，他更需要的是广度而非深度，当然如果一个项目经理能对某一专业有一定的深度，那么无疑这将是项目组所有人员的财富。
其实项目管理不同于传统意义上的管理，如战略管理或者运营管理，因为这两者都将是一个长期的过程，永远没有终点，而项目管理则是一个临时性的工作，只对某一个项目有效。所以这也为项目经理提出了一个更有挑战的难题：如何为一个一次性的工作作出一次性的成功。
或者这样说，一个董事长会用一种战略管理的思维去考虑问题，那么如果他作出的某一决策失误了，可能并不会让整个公司破产；一个总经理会用一种运营管理的思维去考虑问题，那么在运营上有所失误也不会严重到公司破产；但一个项目经理会怎样？如果某一环节失误，他面临的将有可能是一个项目的失败。
或许这样有些危言耸听，但无论如何，项目经理如何能保证项目进行的每一步都是正确的，可行的将是一个颇具挑战性的难题。
治大国如烹小鲜，我们再回过头来看看烹小鲜与项目管理是怎样进行联系起来的：
一天中午，丈夫在外给家里打电话：“亲爱的老婆，晚上我想带几个同事回家吃饭可以吗？”(客户需求)
妻子：“当然可以，来几个人，几点来，想吃什么菜？”
丈夫：“5个人，我们6点左右回来，准备些酒 烤鸭 番茄炒蛋 凉菜 蛋花汤……，你看可以吗？(商务沟通)
妻子：“没问题，我会准备好的，”(需求确认)
妻子记录下需要做的菜单，具体要准备的菜：鸭酒 番茄 鸡蛋 作油……(明确目的)，发现需要：1只鸭，5瓶酒，4个番茄，……，炒蛋需要6个鸡蛋，蛋花汤需要4个鸡蛋(项目资源计划）。打开冰箱一看，只剩下3瓶酒2个鸡蛋了，还要买1只鸭，2瓶酒，4个番茄，8个鸡蛋……共需要100元钱(项目预算)
妻子想好了今天的日程安排：2点钟买完菜，3点钟收拾好屋子，6点钟饭菜上桌(项目日程)，一个人忙不过来，便把婆婆叫上一起做饭(人员安排)。然后打电话给丈夫：老公，今天可能要花100块钱，行不行啊？
丈夫：行，没问题，你上公共钱包里拿就行了。(下达预算)
于是妻子到菜市场把要买的东西买好了，一看表，正好3点。(项目控制)
回到家中，收拾好屋子，准备洗菜 切菜 炒菜…… 妻子发现用微波炉自己做烤鸭可能就来不及，于是决定在楼下的餐厅里买现成的（任务外包）。
下午4点，电话铃又响：“妈妈，晚上几个同学想来家里吃饭，你帮准备一下。” （异常情况）
“好的，儿子，你们想吃什么，爸爸晚上也有客人，你愿意和他们一起吃吗？”
“哦，那算了吧，我们不和大人吃，那我明天叫他们过来玩儿吧。”
“好的，那你自己也早点回家吃饭”
下午5：30，丈夫打来电话，问：“老婆，我们已经在路上了，6点钟能不能准时开饭啊？”(项目稽核)。
妻子：“没问题，你们回来就是了，路上小心。”
6点钟饭菜上桌，丈夫也带着客人回家来了，大家很高兴地吃着，直夸妻子作的菜好吃。(通过验收)
送走了所有客人，疲惫的妻子坐在沙发上对丈夫说：“亲爱的，现在咱们家请客的频率非常高，应该要买些厨房用品了，最好能再雇个小保姆（经验总结）。”
丈夫：“家里你做主，需要什么你就去办吧。对了，今天一共花了多少钱？”
妻子：“还好，只花了80块钱，而且我今天又多学了一招做菜的方法呢”。(项目结算)
不难看出，请客吃饭这件事很自然地也囊括了项目管理的各个阶段，各个过程。谁说项目管理难了，谁说治理国家难了，其实都很简单，简单到像请客吃饭一样。这就是项目管理的精髓：把复杂的事情简单化。
下周分享：《项目管理十大TION法》的内容。
